Wirtschaft Digital

Cloud-Anbieter: Schließt Google zu Amazon und Microsoft auf?

Amazon und Microsoft führen den B2B-Markt für Cloud-Services bislang unangefochten an. Nun mehren sich die Anzeichen, dass Google schon bald zu den beiden Platzhirschen aufschließen könnte. Das Unternehmen stellt vor allem mit Blick auf neue Technologien und Vertrieb die Weichen teilweise neu.

Wenn es um die Auswahl von Cloud-Serviceanbietern geht, haben die meisten Unternehmen Google erst gar nicht auf dem Schirm. Sei es, weil der Provider noch mehr als Amazon Web Services (AWS) oder Microsoft Azure mit US-amerikanischen Geschäftspraktiken in Verbindung gebracht wird. Oder einfach, weil viele nicht wissen, dass Google zuletzt massiv ins Enterprise-Geschäft mit der Cloud investiert hat. „Fest steht, dass Google derzeit stark im Aufwind ist“, stellte hingegen unlängst Maximilian Hille, Analyst des IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp Research, in einem Beitrag für die Computerwoche fest.

Google setzt Maßstäbe

Hille verweist auf die hohe Zahl und Qualität der jüngsten Releases von Google. Sie zeigten klar, dass das Unternehmen auf verschiedenen Handlungsfeldern aktiv sei und ein ganzheitliches Angebot für die Public Cloud anstrebe, das die Platzhirsche im Markt wie AWS und Microsoft regelrecht zittern lasse. Hier sei Google in einigen Fällen schon der Beste seines Fachs und setze die Maßstäbe.

Ins gleiche Horn stößt Computerwoche-Redakteur Wolfgang Herrmann in seinem Bericht über Googles Cloud-Konferenz „Next“, die am 10. und 11. Oktober 2017 in London stattfand. So habe Google vor allem die zahlreichen Analytics- und Machine-Learning-Services sukzessive erweitert, sodass sie heute schon die Kronjuwelen im Cloud-Portfolio des Unternehmens darstellten. Zudem biete Google das stetig wachsende Angebot an KI- und Machine-Learning-Services in der Cloud unter dem Motto „AI for everyone“ an. Damit sei das Versprechen verknüpft, Machine Learning zu „demokratisieren“. Für den Einsatz dieser Technologien müssten Unternehmen relativ wenig KI-Wissen mitbringen.

Fokus auf Open Source

Zudem steht laut Analyst Hille bei Google im Vergleich zu vielen anderen Providern die User Experience auch für IT-, Entwickler- und Admin-Teams klar im Vordergrund der Entwicklung: „Das passt auch ein wenig zum Open-Source-Fokus des Anbieters, der sich vermutlich schon sehr bald auszahlen wird. Bekanntermaßen ist Google in der Open-Source-Community besonders engagiert. Beispiele wie die Entwicklung des Container-Orchestrierungssystems Kubernetes sind ein klarer Beweis. Ein gelungener Coup war dabei die jüngste Ankündigung des Kubernetes-Marktplatzes auf der Google Cloud“, so Hille. Zudem überwinde der Kubernetes-Marktplatz die Gefahr, von einem Cloud-Anbieter abhängig zu werden. Unternehmen könnten schon bald Plattform-Services aus dem Kubernetes-Marktplatz nutzen und betreiben. Beim Wechsel der Infrastrukturen müssten sie einfach einen neuen Container-Cluster aufsetzen und den bestehenden Service migrieren.

Mit dem Betrieb und der Errichtung zahlreicher Cloud-Rechenzentren in Europa, verstärkt Google derzeit seinen regionalen Fußabdruck im Markt. Zuletzt erfolgte die Inbetriebnahme des Frankfurter Rechenzentrums. Das Zürcher Pendant soll bald folgen. Entscheidender für das B2B-Geschäft ist aber die Kooperation mit Partnerunternehmen, denn „der gemanagte Enterprise-IaaS-Markt aus der Hosted und somit Non-Hyperscaler-Umgebung hat an Attraktivität gewonnen“, stellte bereits im vergangenen Jahr die ISG Information Services Group in ihrer Markt- und Anbieterstudie „Cloud Transformation“ fest.

Wachsendes Partnernetzwerk in Deutschland

Auch deshalb hält Google an der Strategie fest, dass sämtliche Kunden und Projekte gemeinsam mit einem Partner angegangen werden. Crisp-Analyst Hille erläutert: „So sind es derzeit vor allem die Managed Public Cloud-Provider, die selbst erkennen, welches Potential in der Google Cloud steckt. Die Veränderung der Provider in Zahl und Güte gerade in Deutschland zeigt das deutlich.“ Immer mehr führende Managed Public Cloud-Provider würden derzeit Zertifizierungsprogramme von Google durchlaufen – allen voran Reply, Nordcloud oder Claranet. Sie treten damit als enge Partner und Botschafter für Google in Deutschland auf.

Wirtschaft Digital

Ambidextrie-Studie 2018 (2): Sind Digital Labs out?

Digital Labs, die noch vor vielen Monaten gefeierten Wunderwaffen der digitalen Transformation, scheinen heute schon wieder „out“ zu sein. Oder doch nicht? Im Schatten der polarisierten Diskussion etablieren sich bereits neue pragmatische Lösungen.

Hintergrund

Dr. Andreas Stiehler diskutiert in dieser Beitragsreihe exklusiv für Digitales Wirtschaftswunder ausgewählte Kernergebnisse der aktuellen Hays-Studie „Zwischen Effizienz und Agilität – Unternehmen im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ – ein gemeinsames Projekt der Hays AG und PAC. Die untersuchten Spannungen resultieren aus der Herausforderung, sowohl neue Themen im Unternehmen voranzubringen („explore“) als auch das Kerngeschäft weiterzuentwickeln („exploit“). In Fachkreisen spricht man in diesem Zusammenhang auch von Ambidextrie (Beidhändigkeit). Mehr als 220 Führungskräfte aus mittleren und großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden zu diesem Thema telefonisch befragt.

Im Fokus heute: Digital Labs vs. integrierte Innovationsansätze

Wie bringt man neue Themen voran, ohne das Kerngeschäft zu vernachlässigen?

Zuletzt ist es etwas ruhiger geworden um die „Digital Labs“– die erst euphorisch gefeierten und später oft gescholtenen „Wunderwaffen der digitalen Transformation“. Gut so! Etwas weniger reißerische Schlagzeilen können der ohnehin hitzigen Diskussion um die Frage, wie die neuen Themen in den Unternehmen vorangebracht werden sollen, nur guttun.

Immerhin gibt es mittlerweile einen breiten Konsens darüber, dass etablierte Unternehmen, selbst wenn sie es wollten, nicht als Start-up agieren können. Denn den Großteil ihrer Umsätze generieren sie immer noch mit ihrem Kerngeschäft. Und bei der Bearbeitung der herkömmlichen Themen gelten zumeist noch die bewährten Regeln: Command & Control, straffe Prozesse und selbst die vielgeschmähten Abteilungssilos sind vielfach noch probate Mittel, um in einem zunehmend harschen Kostenwettbewerb zu bestehen. Der Taylorismus ist eben doch nicht tot, wie so oft gemutmaßt.

Zugleich können es sich die Unternehmen aber auch nicht leisten, die neuen Themen zu ignorieren. Die Gefahr, dass der Markt in naher Zukunft von Amazon, Uber & Co. oder irgendeinem bislang unbekannten Start-up zerschlagen wird, ist unvermindert hoch. Ja, sie steigt sogar noch angesichts der rasanten technologischen Entwicklung.

Digital Labs bergen große Chancen, aber auch Risiken

Vor diesem Hintergrund erscheint die Idee der Digital Labs zunächst attraktiv. Man lagert die neuen Themen mitsamt der hierfür notwendigen Organisationsprinzipien an eigenständige Einheiten, die wie ein Start-up losgelöst vom Kerngeschäft agieren, aus – und sorgt so dafür, dass sowohl alte als auch neue Themen gleichermaßen intensiv und fokussiert vorangetrieben werden.

Das Problem dabei: Die Entstehung der neuen unabhängigen Einheiten löst Irritationen im Mutterunternehmen aus. Die angestammten Mitarbeiter fühlen sich angesichts der gewährten Freiheiten und zugeteilten Aufmerksamkeit für die Hipster in den schicken Labs zweitklassig,  gleichzeitig kommt Unmut über die strikten Reglementierungen im eigenen Umfeld auf.

Auch wenn solche Irritationen durchaus positive Wirkungen entfalten können – schließlich wäre es für viele Unternehmen ohnehin an der Zeit, auch im Kerngeschäft tradierte Mechanismen zu hinterfragen und alte Zöpfe abzuschneiden – sorgen sie  doch umgekehrt für Unfrieden und Unsicherheit in der Stammbelegschaft und wirken damit kontraproduktiv.

Regelrechte Eskalationen sind vorprogrammiert, wenn die Aktivitäten der Digital Labs dem Funktionieren des Kerngeschäfts zuwiderlaufen. Die Aussage eines IT-Leiters aus der Medienbranche, mit dem ich im Nachgang der Studie sprach (und der anonym bleiben wollte), unterstreicht dies:

„Wir haben ein Projekt, das über ein ausgegründetes Start-up begleitet wird. Die agieren wie Könige, brauchen sich nicht an Regeln, Prozesse oder Standards zu halten. Die glänzen beim Top-Management mit schnellen Ergebnissen. Fraglich ist aber, wie die Ergebnisse des Projekts integriert werden sollen, wenn Architektur- oder Applikationsentwicklungsstandards nicht eingehalten werden. Zugleich macht sich in der restlichen Belegschaft Unmut breit, da hier gänzlich andere Rahmenbedingungen herrschen. […] auch agile Projekte brauchen eine Governance!“

Großteil der Führungskräfte bevorzugt integrierte Innovationsansätze

Dabei gehört der IT-Leiter nicht zu den „Unverbesserlichen“, die nur an tradierten Schemen festhalten wollen. Im weiteren Gespräch betonte er die Notwendigkeit, auch im Kerngeschäft agiler zu werden, und skizzierte uns seine Bemühungen in diesem Bereich. Die herkömmliche Schublade – à la Digital-Lab-Kritiker gleich Besitzstandswahrer – funktioniert hier nicht. So steht der IT-Leiter mit seiner Meinung – Agilität steigern: Ja! Digital Labs: Nein! – auch nicht alleine da, ein Großteil der in den Vertiefungsgesprächen befragten Führungskräfte argumentierte ähnlich.

Schlussendlich zeigen auch die empirischen Resultate eine klare Tendenz: Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen wollen die neuen Themen über einen integrierten Ansatz aus der bestehenden Organisation heraus entwickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in innovativen Projekten tätig sind. Dagegen setzt nur knapp ein Viertel auf Innovation Labs oder Start-ups, die unabhängig von der Kernorganisation agieren.

Quelle: Hays/PAC

Sind Digital Labs also schon wieder out? Fast scheint es so. So fällt auch der Anteil derjenigen Führungskräfte, welche die gewählte Strategie insgesamt positiv bewerten, bei Unternehmen mit integrierten Innovationsansätzen höher aus (55%) als bei Unternehmen mit Innovation Labs (40%).

Es gibt kein Patentrezept

Allerdings ist bei der Interpretation solcher Einzelresultate Vorsicht geboten. So belegen die weiteren Ergebnisse der Studie, dass auch integrierte Innovationsansätze erhebliches Konfliktpotenzial bergen. Eskalationen zwischen Linien- und Projektorganisation wegen unklarer Verantwortlichkeiten und Streitigkeiten bei der Priorisierung von Aufgaben sind hier vielfach an der Tagesordnung. Mit zunehmender Relevanz der neuen Themen dürften diese Probleme noch zunehmen. Umgekehrt durchlaufen die meisten Digital Labs derzeit einen Reifeprozess, in dessen Verlauf das eine oder andere Governance-Problem noch abgestellt werden dürfte.

Eine abschließende Bewertung der Frage – Digital Labs: ja oder nein? – scheint vor diesem Hintergrund nahezu unmöglich. Aber braucht es diese überhaupt?! Ein Patentrezept für die gleichzeitige Bearbeitung von neuen und alten Themen gibt es ohnehin nicht. Die Unternehmen kommen in dem komplexen Umfeld nicht umhin, nach eigenen, für sie passenden Lösungen zu suchen. Eine polarisierte Diskussion, geprägt von der Suche nach einfachen Antworten, hilft dabei wenig weiter. Differenzierung ist angezeigt, um auf dieser Basis pragmatische Ansätze zu entwickeln.

Ideen-Lab – ein pragmatischer Ansatz, der zum Erfolg führen kann

Einen solch pragmatischen Ansatz präsentierte uns Guido Leber, Bereichsleiter Konzern-/Unternehmensstrategie beim Versicherungskonzern Alte Leipziger – Hallesche. Konkret berichtete er von einem „Ideen-Lab als Dienstleister für das Unternehmen.

Bei dessen Gründung ging es „bewusst nicht darum, etwas auszugründen und daraus ein Riesenthema zu machen. […] Der Bezug zum Kerngeschäft sollte erhalten bleiben. Wir wollten in dem Raum bewusst Menschen aus dem ganzen Konzern zusammenbringen, zugleich aber auch die im Lab gelebte Innovationskultur zurück in das Unternehmen tragen.“

Entsprechend gestaltet sich die Umsetzung: „Die Mitarbeiter können hier temporär über zwei bis drei Monate eine Idee über Challenge-, Design-Thinking- und Lean-Start-up-Ansätze bearbeiten und vorwärtstreiben. Dabei zeigen wir uns auch offen für die Zusammenarbeit mit Start-ups oder Dienstleistern, die entsprechende Lösungsansätze schon verfolgen. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter und Vorgesetzten aus den entsprechenden Standorten dies auch wollen und eine Idee mitbringen.

Dieser Ansatz ist von Erfolg gekrönt: „Mittlerweile betreuen wir sechs bis sieben Innovationsprojekte pro Jahr. […] 50 Prozent dieser Ideen sind auch wirklich in die Umsetzung gegangen. Zugleich entsteht durch die Arbeit im Lab ein Netzwerk unter den jungen Leuten im Unternehmen, das auch nach dieser Zeit nicht abreißt. So durchliefen innerhalb eines Jahres mehr als 100 Leute das Lab. Damit wächst der Pool an Menschen, die sich für neue Themen interessieren und im Unternehmen Ansprechpartner für neue Ideen und Projekte sind.“

Credo: Kombinierte Ansätze sind möglich!

Die Studienergebnisse – und insbesondere die Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen zur Studie – laden dazu ein, sich bei der Suche nach passenden Innovationsansätzen nicht mit der polarisierten Diskussion um das Für und Wider von Digital Labs aufzuhalten. Vielmehr lohnt es sich, nach eigenen pragmatischen Lösungen zu suchen. Das Ideen-Lab des Alte Leipziger – Hallesche-Konzerns zeigt beispielhaft, dass sich dabei auch die Vorteile integrierter Innovationsansätze mit denen der Digital Labs erfolgreich kombinieren lassen.

Der Autor

Dr. Andreas Stiehler ist freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater. In seiner Rolle als Research Fellow bei PAC betreut er verschiedene Forschungs- und Beratungsprojekte zum digitalen Wandel.  Seine Kernthemen hierbei sind Digital Work & Digital Workplace, Kundenservice im digitalen Wandel sowie das  Management von Wissensarbeit(ern). Der promovierte Volkswirt mit Schwerpunkt auf Verhaltensökonomie setzt sich dafür ein, den digitalen Wandel ganzheitlich zu betrachten und dabei die Menschen stärker in den Fokus zu rücken.

Wirtschaft Digital

Ambidextrie-Studie 2018 (1): Agilität mau, Effizienz ebenso

Effizienz und Agilität werden häufig als gegensätzliche Pole im digitalen Wandel diskutiert. Mit zunehmender Komplexität aber löst sich dieser Widerspruch auf. Mehr Agilität ist erforderlich, um eine hohe Effizienz zu gewährleisten. Eine Einladung, tradierte Denkmuster zu hinterfragen.

Hintergrund

Dr. Andreas Stiehler diskutiert in dieser Beitragsreihe exklusiv für Digitales Wirtschaftswunder ausgewählte Kernergebnisse der aktuellen Hays-Studie „Zwischen Effizienz und Agilität – Unternehmen im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ – ein gemeinsames Projekt der Hays AG und PAC. Die untersuchten Spannungen resultieren aus der Herausforderung, sowohl neue Themen im Unternehmen voranzubringen („explore“) als auch das Kerngeschäft weiterzuentwickeln („exploit“). In Fachkreisen spricht man in diesem Zusammenhang auch von Ambidextrie (Beidhändigkeit). Mehr als 220 Führungskräfte aus mittleren und großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden zu diesem Thema telefonisch befragt.

Im Fokus heute: Die vermeintliche Polarität von Effizienz und Agilität

Effizienzdruck versus Agilität: Unternehmen im Dilemma

Das Thema „Effizienz“ erregt in der oft polarisierten Diskussion zum digitalen Wandel die Gemüter. Wer als Unternehmen nur einseitig auf die Effizienz achtet, so meinen die einen, der kann bei der Innovationsfähigkeit nicht punkten. Stattdessen sollten wir wesentlich agiler werden. Dagegen aber meinen die Agilitäts-Skeptiker, dass sich die Effizienz als maßgebliches Kriterium im Wettbewerb nicht einfach ignorieren lasse. Theoretisch lassen sich beide Positionen rechtfertigen, in der Praxis jedoch scheinen sie unvereinbar zu sein.

Das Dilemma, in dem sich heute viele Unternehmen gefangen sehen, diskutierte ich bereits vor einiger Zeit für Digitales Wirtschaftswunder in dem Beitrag „Digitalisierungs-Blues: Gefangen zwischen Effizienzdruck und Agilitätshype“. Ich argumentierte hier, dass die (wenigen) erfolgreichen und hoch innovativen Start-ups im Silicon Valley, die heute oft als Vorreiter der agilen Welt angeführt werden, letztlich das Ergebnis eines hoch effizienten Venture-Capital-Modells seien. Ein solches Modell, wie es in Christophe Keeses Bestseller „Silicon Valley“ anschaulich beschrieben wird, lässt sich von einem einzelnen Unternehmen hierzulande aber nicht einfach kopieren.

Als Essenz aus diesem Artikel könnte man nun schließen, dass die Unternehmen die neuen Themen mitsamt der Agilitätsdiskussion besser der Start-up-Welt überlassen bzw. in schicke Innovation Labs auslagern. Wenn es der Markt erfordert, kann man die innovativen Start-ups immer noch erwerben bzw. integrieren – so wie Microsoft dies seit Jahren erfolgreich praktiziert (siehe hierzu auch ein aufschlussreiches Interview mit dem Innovationsforscher Prof. Piller). Unabhängig davon aber sollten sich die hiesigen Unternehmen weiter darauf fokussieren, die Effizienz im Kerngeschäft auf hergebrachte Weise – also mittels Prozessoptimierung und -automatisierung – zu steigern. Hierin scheinen ihnen Tesla & Co. bislang nichts vorzumachen, darauf verstehen sie sich!

Deutsche Unternehmen können effizient, aber nicht innovativ? Weder noch!

Aber ist dem wirklich so, sind wir tatsächlich (noch) Effizienzweltmeister? Der Ex-Konzernvorstand, Thomas Sattelberger, gab im Rahmen einer Detecon-Studie zur Innovationskultur deutscher Konzerne zu Protokoll: „Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ“. Ich war lange geneigt, diesem markigen Spruch aus dem Bauch heraus zuzustimmen – bis ich die Ergebnisse der aktuellen Hays-Studie vor Augen hatte.

Konkret baten wir die im Rahmen der Studie befragten Führungskräfte, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen in der digitalen Welt auf Basis verschiedener Kriterien einzuschätzen. Die in der nachfolgenden Grafik zusammengefassten Antworten auf diese Frage zeigen zunächst wenig Überraschendes: „Qualität top, Agilität & neue Themen eher flop“ – das war zu erwarten. Sicher lässt sich darüber diskutieren, ob die Top-Bewertungen im Hinblick auf die „Ausrichtung an Kundenbedürfnisse“ gerechtfertigt sind. Aber gut: In vielen Unternehmen wurde während der letzten Jahre hart darum gerungen, stärker aus Kundenperspektive (und nicht produktzentriert) zu denken. Die Einschätzungen der Führungskräfte scheinen diese Bemühungen widerzuspiegeln.

Quelle: Hays/PAC

 

Dass aber die gleichen Führungskräfte ihre Unternehmen im Hinblick auf die Effizienz vergleichsweise schlecht bewerteten, ließ mich aufhorchen. Tatsächlich rangiert im Gesamtbild die Bewertung der Effizienz sogar noch nach der Agilität.

Effizienzweltmeister Deutschland? Von wegen! Im Hinblick auf eingangs zitierten Ausspruch von Thomas Sattelberger sollte nach Sichtung der Studie besser konstatiert werden: „Wir können heute weder innovativ noch effizient“.

In der VUCA-Welt ist Agilität notwendig, um eine hohe Effizienz zu gewährleisten!

Aber wo liegen die Gründe dafür? Klar: Die Möglichkeiten zur Prozessautomatisierung mittels digitaler Technologien – so bestätigt es auch die Mehrzahl der Führungskräfte – werden hierzulande noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Dies mag die schlechte Bewertung der Effizienz teilweise erklären. Aber eben nur teilweise: Die großflächige Umsetzung von IoT, KI oder Blockchain steht schließlich erst am Anfang – auch auf globaler Ebene. Viele Unternehmen hierzulande laufen zwar Gefahr, den Anschluss an diese Entwicklungen zu verlieren. Dass die vermeintliche Nachreiterstellung sich aber bereits heute signifikant auf deren Wettbewerbsfähigkeit auswirkt und damit die schlechten Effizienzbewertungen erklärt, glaube ich nicht.

Eine weitere, meines Erachtens noch stichhaltigere Begründung für die Befragungsergebnisse lieferten die Vertiefungsgespräche mit Befragungsteilnehmern, in denen mir viele Führungskräfte von einer drastischen Änderung des Marktumfelds berichteten (siehe hierzu auch Links zu Kundeninterviews auf der Website zur Studie). Die Kundenbedarfe, so berichteten sie, ändern sich in immer kürzeren Zeitabständen. Planung und Budgets sind oft schon obsolet, bevor sie überhaupt festgelegt sind. Kurzum: Die viel zitierte VUCA-Welt ist kein theoretisches Bedrohungsszenario, sondern längst gelebte Realität. Der Versuch, diese immer komplexere Welt (weiter) auf herkömmliche Weise zu managen, mündet zwangsläufig in einer sinkenden Effizienz.

Eine Aussage von Guido Leber, Bereichsleiter Konzern-/Unternehmensstrategie beim Versicherungskonzern Alte Leipziger – Hallesche, im Nachgespräch zur Studie bringt dieses Argument auf den Punkt: „Agilität und Effizienz schließen sich für mich nicht aus. Vielfach wird immer noch geglaubt, dass wir allein mit Linien- und klassischer Projektorganisation den neuen Themen begegnen können. Ich bin da gegenteiliger Meinung. Die meisten Projekte, die aus der klassischen Wasserfallmethodik kommen, sind am Ende des Tages nicht effizient. Denn wenn man echtes Projekt-Controlling durchführt, was oft nicht geschieht, stellt man fest, dass viele Projekte eben nicht in Time und Budget sind. Über eine agile Methodik – so zeigen unsere Erfahrungen – kommen wir schneller ins „Doing“ und sind auch effizienter.“

Mit anderen Worten: Die viel diskutierte Polarität von Effizienz und Agilität löst sich in der VUCA-Welt auf. Agilität ist die Voraussetzung, um in dem immer komplexeren Umfeld hohe Effizienz zu gewährleisten!

Mein Credo: Beendet die Grabenkämpfe und hinterfragt die Diagnose!

Anstatt in den Unternehmen ideologische Grabenkämpfe à la „Agilität versus Effizienz“ zu führen, sollten die Verantwortlichen besser hinterfragen, an welchen Stellen der Wertschöpfung mehr Agilität dienlich ist, um eine hohe Effizienz zu gewährleisten. Sicher ist Agilität kein Allheilmittel und „Command & Control“ in vielen Bereichen immer noch sinnvoll (wie in diesem Beitrag diskutiert). Umgekehrt sollte der „Effizienzdruck“ aber auch nicht als Pauschalargument gegen den Einsatz agiler Methoden missbraucht werden. Im Gegenteil: Die meisten Unternehmen verfügen immer noch über ausgeprägte tayloristische Strukturen, die vor 20 Jahren sicher noch ihre Berechtigung hatten, in einem immer komplexeren Umfeld aber nicht mehr der Effizienz dienlich sind.

Die weiteren Ergebnisse der Studie suggerieren, dass sich viele Führungskräfte dieses Problems nicht ausreichend bewusst sind. Sie sehen zwar die Effizienzprobleme, scheuen aber davor zurück, die tradierten Mechanismen im System in Frage zu stellen. Anstatt die Diagnose zu hinterfragen, verabreichen sie weiter die alte Medizin – nur mehr davon. So steht das Management der Schnittstellen zwischen den Silos nach wie vor stärker im Fokus als Maßnahmen, die helfen könnten, diese Silos abzubauen (Flexibilisierung von Anreizsystemen, Förderung autonomer Teams, Abbau von Hierarchiestufen etc.).

Immerhin: Mehr als 90% der Führungskräfte halten es laut Studie für erforderlich, im Zuge des digitalen Wandels eigene Denkmuster zu hinterfragen. Um in dem zunehmend komplexen Umfeld zu bestehen, sollten sie besser heute als morgen damit beginnen.

Die vollständigen Resultate der Hays-Studie „Zwischen Agilität und Effizienz – Unternehmen im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ stehen hier kostenlos zum Download bereit.

Der Autor

Dr. Andreas Stiehler ist freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater. In seiner Rolle als Research Fellow bei PAC betreut er verschiedene Forschungs- und Beratungsprojekte zum digitalen Wandel.  Seine Kernthemen hierbei sind Digital Work & Digital Workplace, Kundenservice im digitalen Wandel sowie das  Management von Wissensarbeit(ern). Der promovierte Volkswirt mit Schwerpunkt auf Verhaltensökonomie setzt sich dafür ein, den digitalen Wandel ganzheitlich zu betrachten und dabei die Menschen stärker in den Fokus zu rücken.

Wirtschaft Digital

Robot Recruiting für die Idealbesetzung

Die digitale Bewerbungsmappe bekommt Konkurrenz: Algorithmen und HR-Analytics unterstützen Recruiting-Spezialisten, die in Netzwerken wie LinkedIn aktiv nach passenden Jobkandidaten für ihr Unternehmen zu suchen.

Der viel zitierte „War for Talents“ ist in vollem Gang – daher setzt modernes Recruiting verstärkt auf Big Data und Matching-Algorithmen. Der Bewerbungsprozess hat sich spürbar gewandelt. Ausgedruckte Bewerbungen sind so gut wie ausgestorben. Selbst die digitale Bewerbungsmappe mit personalisiertem Anschreiben gilt mancherorts schon als Auslaufmodell: Vor allem in den USA setzen Unternehmen mittlerweile verstärkt auf Software-Tools, um Bewerber aktiv zu rekrutieren.

Kollege Algorithmus hilft beim Recruiting

Social Networks lassen sich so quasi zu Jobbörsen umfunktionieren. Recruiter sichten und nutzen Business-Netzwerke wie XING oder LinkedIn, gelten ihre Informationen doch als Personaldatenbanken erster Wahl. Nicht ohne Grund hatte Microsoft sich den Kauf von LinkedIn rund 26 Milliarden US-Dollar kosten lassen. Neben Werkzeugen wie Sales Navigator, das der Lead- Generierung dient, stellt das Softwareunternehmen mit seiner Businessumgebung Dynamics 365 auch das HR-Tool Dynamics 365 for Talent zur Verfügung. Es bietet eine Verbindung zu LinkedIn, um Recruitern und Personalabteilungen die Suche nach passenden Kandidaten aus dem riesigen Pool zu erleichtern. Algorithmen durchforsten dabei die Datensätze von mehr als 500 Millionen weltweiten Mitgliedern. Auch verbundene Kontakte, Gruppen, ehemalige Arbeitgeber und nahezu alle Daten und Metadaten eines Profils lassen sich aufbereiten. Das automatisierte Tool zeichnet detaillierte Profile von Jobkandidaten und versorgt Personalverantwortliche mit den jeweils aktuellsten Informationen.

Umfassende Datensuche mit HR-Analytics

Noch einen Schritt weiter geht HR-Analytics. Diese Werkzeuge durchsuchen mit Algorithmen nicht nur ein soziales Netzwerk, sondern sammeln Informationen aus allen öffentlich zugänglichen Social Media-Accounts, Profildaten aus Jobbörsen, anonymisierte Suchanfragen und statistischen Kennzahlen. Innerhalb der Europäischen Union setzen indes Datenschutzgesetze wie die EU-DSGVO der Neugier von Unternehmen Grenzen, wenn es um die Privatsphäre der potenziellen Jobanwärter geht. In den USA hingegen nutzen speziell große Konzerne wie Google, IBM oder Walmart HR-Analytics-Tools. Falls etwa Veränderungen im Kundenportfolio oder größere Projekte anstehen, können die Tools vorab automatisiert nach Kandidaten für die zu besetzenden Stellen suchen.

Komplizierte Bewerbungsverfahren wirken abschreckend

Dass Unternehmen, Recruiter und Zeitarbeitsfirmen mittlerweile deutlich aktiver bei der Jobsuche vorgehen, liegt auch am Fachkräftemangel in bestimmten Branchen wie beispielsweise der IT: Vor allem Datenanalysten, Visualisierungsexperten und Cloud-Architekten fehlen. In Bereichen ohne Ressourcenproblem ist hingegen häufig zu beobachten, dass Bewerber sich vom Bewerbungsprozess abschrecken lassen und diesen nicht zu Ende führen. So ergab eine Studie von Indeed, einer der weltweit größten Jobbörsen, dass zwei von fünf Bewerbern den Prozess eigenhändig abbrechen, unabhängig davon, ob sie für die Stelle qualifiziert sind oder nicht. Zu komplizierte Bewerbungsverfahren mit technischen Hürden, etwa beim Upload von Dokumenten, fehlendes Feedback oder unzureichende Statusinformationen seitens der Unternehmen und teils auch antiquierte Assessment-Center-Verfahren ließen die Bewerber vorzeitig das Handtuch werfen.

Sorgen Algorithmen für weniger Diskriminierung bei der Bewerberauswahl?

In Deutschland steckt die Personalsuche mit Matching-Algorithmen noch in den Anfängen. Laut der Studie Recruiting Trends nutzten 2016 erst 2,3 Prozent der deutschen Top 1.000 Unternehmen Algorithmen, um sich automatisiert geeignete Kandidaten für Vakanzen vorschlagen zu lassen. Allerdings gehen zwei Drittel der Befragten davon aus, dass derartige Techniken zukünftig immer häufiger zum Einsatz kommen werden – und rund die Hälfte erhofft sich davon positive Effekte. So schätzen 56,3 Prozent, dass Matching-Algorithmen die Rekrutierung beschleunigen. 49,3 Prozent glauben, dass sie eine diskriminierungsfreie Rekrutierung ermöglichen, und 47,3 Prozent erwarten, dass sie die Passgenauigkeit verbessern.

Dass Künstliche Intelligenz den kompletten Bewerbungsprozess übernimmt, bleibt vorerst unwahrscheinlich. Indes haben in den USA bereits erste Firmen damit begonnen, Bewerbungsgespräche von Computern führen zu lassen. Hierbei sitzt der Jobkandidat vor einer Webcam. Eine Software berechnet aus der Analyse von Mimik, Stimme und Inhalt, ob ein Bewerber geeignet ist oder nicht. Nach Ansicht von Wirtschaftsinformatik-Professor Tim Weitzel, der an der Universität Bamberg zum Thema „Robot Recruiting“ forscht, hat dieses Verfahren einen wesentlichen Vorteil: „Der Algorithmus diskriminiert nicht. Er ist objektiv. (…) Der Computer hat keine Vorurteile, er achtet allein auf meine Eignung und Fähigkeiten.“

Allerdings räumt auch Weitzel im Interview auf www.zeit.de ein, dass Algorithmen und Programme keinesfalls unfehlbar sind: So nutzt man für ihr Training menschliches Verhalten und das unterliegt bekanntlich auch in Personalfragen Vorurteilen. Am Ende fließt das Schubladendenken mit in die Programmierung ein. Daher gelte es immer wieder zu überprüfen, welche Kriterien ein Algorithmus entwickelt, und sich nicht blind auf die Entscheidungen der Maschine zu verlassen.

Wirtschaft Digital

Digital Workplace und Empirie: Ein Lob dem Konjunktiv!

Die aktuelle Diskussion um den (Un-)Sinn von Großraumbüros zeigt, dass die Komplexität des Themas Digital Workplace immer noch unterschätzt wird. Wer in diesem Feld nur nach einfachen Antworten sucht und dabei die empirische Forschung als Scharfrichter missbraucht, der handelt grob fahrlässig.

Der große Abgesang auf Großraumbüros – Posse und Trauerspiel zugleich

Haben Sie es auch schon immer geahnt und nur auf den Beweis gewartet?! Großraumbüros sind Mist – und das ganze Gedöns um moderne Arbeitsplatzkonzepte gleich mit dazu! So oder so ähnlich lautet in den letzten Tagen der fast einhellige Tenor in den sozialen Netzwerken ebenso wie in der Fach- und Tagespresse. Und schon lesen wir bei Spiegel Online, wie eine mittelständische Unternehmerin – nachdem der Beweis dank zweier Harvard-Studien endlich erbracht war – das Raumkonzept von einem auf den anderen Tag über den Haufen wirft.

Mit einigen „akkuraten Strichen“ im Bauplan funktionierte die Chefin eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens demnach den angedachten Großraum-Anbau in „Old-Style“-Einzelbüros um. Ein bereits fertig umgebautes Großraumbüro – so erfährt man weiter – will sie zur einen Hälfte als repräsentativen Konferenzraum umbauen, die andere Hälfte wird ihr neues, etwas überdimensioniertes Chef-Büro. Den vermeintlich kongenialen Berater mit „Plastikbrille, teure Sneakers und eine Menge englischer Vokabeln auf der Visitenkarte“ schickte die Unternehmerin dagegen zurück in die (Großstadt-)Wüste.

Bravo! Das Publikum applaudiert. Schlimm genug, dass man den Propheten der Moderne schon soviel Zeit zugestand. „Unter normalen Umständen“ – so heißt es dann auch in dem Beitrag – hätte die Unternehmerin ja „den Architekten freundlich ignoriert“. Doch einige ihrer leitenden Angestellten hätten eine neue Führungskultur gefordert. Zudem fühlte sie sich inspiriert durch Artikel ihres „Lieblings-Wirtschaftsmagazins“ über die „Zusammenarbeitskultur im Silicon Valley“. Nur gut, dass die Harvard-Studie noch rechtzeitig publik wurde!

Ohhhje. Eigentlich könnte man herzhaft lachen über diese Posse, doch gleichzeitig bleibt mir das Lachen im Halse stecken. Denn diese Geschichte steht beispielhaft für viele gescheiterte Versuche, die Zusammenarbeit in Unternehmen zu verbessern. Ganz gleich, ob es sich dabei um Großraumbüros, Homeoffice-Möglichkeiten, agile Methoden oder Social-Collaboration-Plattformen handelt – das Schema ist immer das gleiche: Erst der Hype, getrieben von haltlosen Versprechen halbseidener Berater, dann eine unprofessionelle Umsetzung und schließlich die große Ernüchterung, verbunden mit Schuldzuweisungen und dem vollständigen Abgesang auf alles Moderne. Rein in die Kartoffeln, raus aus die Kartoffeln – ohne Abwägung und Differenzierung, ohne die Komplexität des Problems überhaupt sehen zu wollen.

Empirische Forschung als Scharfrichter – heillos überfordert

Der empirischen Forschung wird in der polarisierten Diskussion gerne die Rolle des Scharfrichters zugeschoben – ist damit aber heillos überfordert. Nicht umsonst bleiben Wissenschaftler bei der Interpretation ihrer Studienergebnisse gerne im Konjunktiv – welcher aber von der (Fach-)Öffentlichkeit nur ungern gesehen oder einfach ganz ignoriert wird. Um Gehör zu finden, sollten die Ergebnisse auf maximal zwei Seiten präsentiert werden – mit eindeutigen Aussagen und klaren Handlungsempfehlungen, versteht sich. Da bleibt kein Raum für einschränkende Hinweise und ausführliche Diskussionen. Aus dem „Die Ergebnisse deuten darauf hin…“ wird ein „Die Ergebnisse zeigen…“.

Bei komplexen Problemen wie der Gestaltung von Arbeitsumgebungen ist ein solches Verlangen nach einfachen Antworten regelrecht riskant. Die für die Zusammenarbeit maßgeblichen Erfahrungen der Mitarbeiter (neudeutsch: „Employee Experience“) werden schließlich von einer immensen Vielfalt an Faktoren bestimmt. Die Spanne reicht von der Raumarchitektur über die technische Ausstattung und den Support für die Mitarbeiter bis hin zu Organisation, Führung und Bildung. Und alle diese Faktoren beeinflussen sich gegenseitig.

Einen ausführlichen Beitrag zur Gestaltung der „Räume für die neue Arbeit“ und den damit verbundenen Herausforderungen finden Sie hier auf Digitales-Wirtschaftswunder.de. In dem Beitrag plädierte ich bewusst dafür, die Ergebnisse von Studien oder reißerische Artikel zur Wirkung der Modernisierung des Arbeitsumfelds auf die Employee Experience – à la „bunte Wände fördern Innovationsfähigkeit und Produktivität“ – mit großer Vorsicht zu betrachten. So benötigt man schon eine immense Beobachtungszahl und ausgeklügelte Methoden oder wirkliche Laborbedingungen, um die (Wechsel-)Wirkung der vielen Faktoren zu kontrollieren.

Was zeigten die Harvard-Studien tatsächlich?

Zurück zur Diskussion um die Großraumbüros und zur Frage, was die Harvard-Forscher tatsächlich empirisch fundiert herausfanden. Kurz gesagt: Sie lieferten einen klaren Beleg dafür, dass es keinen Automatismus a la „größere Büros gleich bessere Zusammenarbeit“ gibt. Nicht mehr und auch nicht weniger. Die Ergebnisse bieten also eine wichtige Botschaft für einfältige Manager und Berater, die das Heil allein in der Implementierung neuer Architekturen oder Technologien suchen. Mehr aber auch nicht.

Sicher lieferten die Forscher auch Hinweise dafür, dass sich die Zusammenarbeit in Großraumbüros im Vergleich zu Einzelbüros sogar verschlechtern könne. Ich bleibe hier bewusst im Konjunktiv. Denn für einen Automatismus in diese Richtung haben sie keine Belege. Die hier gefundenen negativen Auswirkungen könnten sich bei anderem Design – etwa bei einem dedizierten Coaching der Mitarbeiter im Zuge der Einführung der neuen Räume – auch umkehren. An dieser Stelle verweise ich gerne auf einen hervorragenden Beitrag von Dr. Andreas Zeuch, der anders als scheinbar der Großteil der Journalisten, die sich mit dem Thema befassten, die beiden Harvard-Studien vollständig las und auf dieses Missverständnis hinwies. Vielen Dank dafür!

Einfache Antworten für komplexe Sachverhalte? (Ent-)Täuschung vorprogrammiert!

Was lernen wir daraus? Wer sich von der empirischen Forschung eindeutige Antworten in komplexen Fragenstellungen erhofft, läuft Gefahr, ent- oder getäuscht zu werden. Enttäuscht, weil eine seriöse empirische Forschung solche Fragen in diesem Detail gar nicht ad-hoc beantworten kann. Getäuscht, weil man im Glauben an die Macht der Empirie den schwarzen Schafen unter den Studienmachern leicht auf dem Leim geht. Dabei denke ich gar nicht primär an kriminelle Praktiken wie das Produzieren von Fake-Daten im Rahmen der Marktforschung. Für weit verbreiteter halte ich halbgare Studien, deren Ergebnisse von den Produzenten als der Weisheit letzter Schluss in die Welt hinausposaunt werden – so als ob es die Unwägbarkeiten, die jeder empirischen Forschung anhaften, gar nicht geben würde.

Dieses Thema ist nicht neu. Bereits vor mehr als 10 Jahren diskutierte ich in einem Fachbeitrag die Verlässlichkeit von Studien oder Marktzahlen im ITK-Umfeld. Die hier skizzierten Probleme haben sich mit zunehmender Komplexität des Marktumfelds, der regelrechten Studienschwemme und der steten Suche nach immer kürzeren, prägnanten Aussagen nur noch verschärft. Schon damals bedauerte ich, ebenso wie Dr. Andreas Zeuch heute, dass es keine wirkliche Qualitätskontrolle, zum Beispiel seitens der Medien gibt. Zahlen oder Aussagen werden kritiklos übernommen oder – wie im Fall der Großraumbüros – sogar miss-interpretiert. Hauptsache, sie produzieren Schlagzeilen.

Qualitätskontrolle der Medien scheitert auch an fehlenden Kenntnissen

Und wenn sich die Fachmedien schon um mehr Seriosität in diesem Feld bemühen, dann fehlen den Verantwortlichen oft die dafür notwendigen Grundkenntnisse. So erlebte ich vor einigen Monaten, wie ein namhaftes Wirtschaftsmagazin die Publikation von Ergebnissen einer empirischen Untersuchung ablehnte, in deren Rahmen mehr als 300 Führungskräfte in deutschen Unternehmen telefonisch befragt wurden. Die Begründung: Man publiziere nur noch Studien mit mehr als 1000 Befragten, um die Repräsentativität zu gewährleisten.

Mal abgesehen davon, dass das Konzept der Repräsentativität von den Zeitungsmachern überhaupt nicht verstanden wurde. Dieses Gebaren ist eine Einladung an alle Studienmacher, die Führungskräftebefragungen (zumeist aus Kostengründen) über Online-Panels durchführen – nur dass mir bislang kaum eine Führungskraft bekannt ist, die an Online-Befragungen teilnimmt. Seriosität? Fehlanzeige!

Seriöse Marktforschung erfordert echtes Erkenntnisinteresse!

Umso dankbarer bin ich Unternehmen, die trotz dieser Begleitumstände mit erheblichen Mitteln eine seriöse Marktforschung unterstützen. Denn die empirische Forschung ist trotz all dieser Schwierigkeiten wichtig. Sie liefert in der Regel keine fertigen Antworten, sondern wichtige Hinweise, um daraus zu lernen und notwendige Diskussionen in Gang zu setzen.

Eine seriöse empirische Forschung setzt neben der Methodenkompetenz eben auch echtes Erkenntnisinteresse voraus – und dies nicht nur bei den Forschern, sondern auch seitens der Sponsoren. Dabei glaube ich immer noch fest daran, dass sich Glaubwürdigkeit (durch Seriosität) für die Unternehmen langfristig mehr auszahlt als kurzfristige Marketing-Erfolge.

Ein echtes Erkenntnisinteresse wünsche ich mir auch von den Konsumenten der Studien. Wer Studien mit echtem Interesse (und nicht nur zur Bestätigung der eigenen Vorurteile) liest und eine Spur gesundes Misstrauen gegenüber allzu einfachen Antworten mitbringt, dem dürfte es gar nicht so schwerfallen, die Spreu vom Weizen im Studienmarkt zu trennen. Darüber hinaus werden die Unternehmen bei der Modernisierung der Arbeitsumgebungen nicht umhinkommen, weiter auszuprobieren und iterativ nach passenden Lösungen zu suchen. Dabei sind die eigenen Mitarbeiter und Kunden – davon bin ich als Empiriker überzeugt – weiterhin die wichtigsten Wissensquellen.

Credo

Als abschließende Zusammenfassung noch eine Empfehlung des Querdenkers und Digital-Workplace-Praktikers Harald Schirmer, die er mir bei einer anderen Diskussion mit auf den Weg gab und die ich an dieser Stelle gerne weiterreiche: „Auf der steten Suche nach (zu) einfachen Antworten möchte ich dazu einladen, Komplexität und Diversität zu akzeptieren, damit umgehen zu lernen, sie zu feiern!“

Der Autor

Dr. Andreas Stiehler ist freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater. In seiner Rolle als Research Fellow bei PAC betreut er verschiedene Forschungs- und Beratungsprojekte zum digitalen Wandel.  Seine Kernthemen hierbei sind Digital Work & Digital Workplace, Kundenservice im digitalen Wandel sowie das  Management von Wissensarbeit(ern). Der promovierte Volkswirt mit Schwerpunkt auf Verhaltensökonomie setzt sich dafür ein, den digitalen Wandel ganzheitlich zu betrachten und dabei die Menschen stärker in den Fokus zu rücken.