Wirtschaft Digital

Digital Workplace

Zufrieden mit dem Digital Workplace?

Smartphones, Social Media und Apps – was Arbeitnehmer privat schätzen, möchten sie auch im Beruf nutzen. Komfortable Tools und mobile Geräte, die jeder immer dabei hat, werden insofern auch im Büro erwartet: von der Collaboration-App bis zur Office-Software auf dem Smartphone. Gartner fragte im Rahmen der Studie „Digital workers offer a reality check on digital workplace“ weltweit 3.100 Mitarbeiter, darunter auch IT-Mitarbeiter, nach ihrer Zufriedenheit mit dem Digital Workplace.

Nach einem Beitrag des Online Magazins CIO zeigt die Gartner-Studie erhebliche Unterschiede zwischen IT- und Nicht-IT-Mitarbeitern: Wo 59 Prozent der Mitarbeiter aus IT-Teams sehr glücklich mit der digitalen Ausstattung ihres Arbeitsplatzes sind, sehen das andere Fachabteilungen nicht so. Nur 41 Prozent schließen sich der Meinung ihrer IT-Abteilung an.

Digitale Skills kommen nicht zum Einsatz

Die digitale Attraktivität eines Arbeitsplatzes wirkt sich auch darauf aus, ob Mitarbeiter beispielsweise Freunden den eigenen Arbeitgeber empfehlen. So reagieren die Studienteilnehmer in diesem Punkt insgesamt sehr verhalten: Nur 24 Prozent der IT-Mitarbeiter würden ihren Arbeitgeber an einen Bekannten weiterempfehlen, wenn dieser gerade auf einen Job mit guter digitaler Ausstattung Wert legt. In den anderen Abteilungen sind nur 13 Prozent dazu bereit.

Auch in Bezug auf den Einsatz ihrer digitalen Skills zeigen sich sehr viele Arbeitnehmer enttäuscht: Gut drei von vier Studienteilnehmer (76 Prozent) haben das Gefühl, dass ihre Skills beim Arbeitgeber nicht gefragt sind. Als digitale Experten sehen sich nur sieben Prozent der Nicht-IT-Mitarbeiter. Anders im IT-Team selbst: Hier sieht sich fast jeder Dritte als Spezialist für Digitaltechnologien.

Work Café macht Kollegen zu Trainern

Die Studienautoren schlagen vor, technologisch erfahrene Arbeitnehmer als Multiplikatoren einzusetzen. Sie sollen ihr Wissen um die digitalen Fertigkeiten im Unternehmen zirkulieren lassen. Gartner setzt dazu auf Kommunikation und Training: So empfiehlt das Marktforschungsunternehmen beispielsweise Work Cafés einzurichten, in denen digital versierte Mitarbeiter ihre unerfahreneren Kollegen trainieren und schulen. Darüber hinaus – so ein weiterer Tipp – sollten Firmen ihre Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen auf IT und Digitalisierung stärker fokussieren. Kann jeder dabei am Ende selbst auswählen, welche Qualifizierungsangebote man nutzt, macht das die Mitarbeiter am Ende auch glücklicher und zufriedener.

Zu einem ähnlichen Schluss kommt die Online-Ausgabe der Computerwoche. Demnach machen viele Unternehmen entscheidende Fehler bei der Einführung digitaler Tools und Services für den Arbeitsplatz: Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Technik und vergessen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen. Bei Digital-Workplace-Projekten sollte es aber nicht in erster Linie um neue Technologien gehen, sondern darum, wie Menschen arbeiten und vor allem wie sie – dank digitaler Tools – zufriedener zusammenarbeiten.

Wirtschaft Digital

Resonante Führung

Resonante Führung in der Praxis: Der Wandel vor dem Wandel

 

Resonanz ist spürbar

Wenn sich Top-Manager, die sich vorher nicht kannten, nach anderthalb Workshop-Tagen herzlich in die Arme schließen und beflügelt die Heimreise antreten, muss etwas passiert sein. Dieses Szenario erlebte ich zum Abschluss des „Inspiration Day“, veranstaltet von fibonacci & friends, bei dem ich als Analyst hineinschnuppern durfte. Und ja: Auch ich – sonst eher Kopfmensch, der gerne ungestört seinen Gedanken nachgeht – spürte die Resonanz. Sprich: Ich fühlte mich als wirksamer Teil einer Gruppe, die es in der Form zuvor nicht gab – und als solcher pudelwohl.

Offensichtlich ist an der „Resonanzfähigkeit als Grundlage einer neuen Führungspraxis“, die ich anlässlich eines Beitrags von Dr. Torsten Breden zu diesem Thema vor einigen Wochen in meiner Kolumne „Zwischenruf im Echoraum“ diskutierte, etwas dran. Doch was genau hat diese Resonanz bei den Teilnehmern bewirkt? Welche Übungen und Arbeitsweisen, die im Workshop angewendet wurden, lassen sich einfach in die Praxis umsetzen, um so aus einer Ansammlung leerer Gesichter wieder ein motiviertes Team zu formen?

Um dies herauszufinden, ließ ich den Workshop gedanklich noch einmal Revue passieren und suchte das Gespräch mit Dr. Torsten Breden. Der studierte Psychologe erläuterte mir, dass die beim Workshop präsentierte Mischung aus kurzen Impulsvorträgen und Übungen, ebenso wie die Gestaltung der Räume und die Auswahl der Musik zwischen den Sessions, auf die Herstellung von Resonanz abziele, um so den Beratungsansatz von fibonacci & friends erfahrbar zu machen.

Visionen und moderne Arbeitsumgebungen sind notwendig, aber nicht hinreichend

Dass unser Denkprozess beeinflussbar ist, indem wir auf den Kreislauf aus Imagination, Physiologie, Erfahrung und Glaubenssätzen im menschlichen Denken einwirken, ist nicht gänzlich neu. In eine Artikelreihe zur „Psychologie des digitalen Wandels“ für digitales Wirtschaftswunder mutmaßte ich bereits, dass sich auf diese Weise das sprichwörtliche Beharrungsvermögen von Organisationen aufbrechen lässt. Als Beispiele für mögliche Einflussnahme diskutierte ich die Bedeutung einer Unternehmensvision (das berühmte „Why“) oder die Neugestaltung von Arbeitsumgebungen, die wiederum neue Erfahrungen (Employee Experience) bewirken. Diese Mutmaßung war freilich gewagt, denn damit übertrug ich Erkenntnisse aus der Individualpsychologie quasi 1:1 auf die Organisationspsychologie.

Dass eine klare Vision und Elemente der Arbeitsumgebungen die Erfahrungen der Mitarbeiter positiv beeinflussen und so auch deren Motivation steigern können, halte ich zwar weiter für unbestritten. Unklar blieb jedoch, wie die neuen Erfahrungen zurück auf die Organisation – also auf das Miteinander der Mitarbeiter – wirken können. Und genau dieses Miteinander ist es doch, was ein Unternehmen auszeichnet. Eine wichtige Verbindung fehlte also noch.

Resonanz ist essenziell, um Organisationen in Bewegung zu setzen

Heute, nach der Erfahrung des Workshops und der intensiven Auseinandersetzung mit dem Konzept von fibonacci & friends, glaube ich: Der Schlüssel, um mit einer neuen Vision oder der Neugestaltung von Arbeitsumgebungen letztlich effektiv Veränderungen zu bewirken, ist die Resonanz – also ein Klima, in dem sich alle Beteiligten gut aufgehoben und selbstwirksam, quasi als wichtigen Teil einer Gemeinschaft, erleben.

Was aber bedeutet diese Erkenntnis für die Unternehmenspraxis? Die folgende Grafik aus dem Artikel von Dr. Breden zeigt anschaulich, wie die Unternehmensberatung den Resonanzgedanken bei der Begleitung strategischer Transformations-Projekte umsetzt. Die Grundidee: Bevor wir uns an die Veränderung der Dinge machen, müssen wir Resonanz herstellen.

Change-Programme und agile Methoden scheitern, wenn das Denken unverändert bleibt

Die herkömmliche Umsetzung von Change-Programmen (in der Grafik auf der rechten Seite abgebildet) fokussiert dagegen zumeist auf die Veränderung der Dinge. Sie startet typischerweise mit der Motivation, um im Anschluss Veränderungen zu planen (Exploration) und auszuführen (Aktion). Die Stilmittel solcher Veränderungsinitiativen kennen wir alle nur allzu gut aus dem eigenem Erleben: Dramatische Weckrufe vom Vorstand in puncto Motivation, hippe Innovation-Workshops zur Exploration und idealerweise noch einen Innovations-Index, der die Fortschritte bei der Ausführung belegt.

Das Problem dabei: Die Weckrufe nutzen sich irgendwann ab und nach dem x-ten Change-Projekt in wenigen Jahren verzweifeln selbst professionelle Motivatoren an den desillusionierten Gesichtern der Teilnehmer. Die Planungsphasen sind wiederum vielfach überlagert von politischen Überlegungen und alten Grabenkämpfen zwischen den Fachbereichen bzw. zwischen Mitarbeitern in ihren angestammten Rollen. Um trotz dieser Spannungen dem Willen des Vorstandes nach Veränderung noch irgendwie zu entsprechen, spielen wir Businesstheater und entwerfen irgendwelche Lösungen, von denen letztlich kaum ein Teilnehmer wirklich überzeugt ist. Wieviel Energie dann noch für die Ausführung bleibt bzw. wie solche Projekte dann mit Widerständen umgehen, kann sich jeder selbst ausmalen.

Agile Methoden werden vor diesem Hintergrund zwar gerne als die neuen Heilsbringer gefeiert. Doch wenn diese nach althergebrachten Mustern umgesetzt werden, sind keine besseren Ergebnisse zu erwarten. So enden auch die populären Design-Thinking-Workshops bestenfalls in einer müden Nachmittagsveranstaltung, wenn die Ausgangsbedingungen nicht stimmen (siehe hierzu auch „Zwischenruf im Echoraum“). Und das Scheitern von DevOps-Initiativen ist vorprogrammiert, wenn zwischen den Mitarbeitern in Entwicklung und Betrieb keine Resonanz besteht.

Im Kern wissen die meisten Change-Verantwortlichen heute um diese Herausforderung. Das Mantra von der Notwendigkeit, Akzeptanz für die Veränderungen zu gewinnen und die Mitarbeiter beim Transformationsprozess mitzunehmen, ist allgegenwärtig. Nur gelingt dies in der Regel nicht mit der herkömmlichen Überzeugungsarbeit bzw. den berühmten Auf- oder Weckrufen.

Ein neues Denken sollte auf drei Ebenen ansetzen

Wie aber lässt sich ein neues Denken entwickeln? Die Impulse und Übungen zu Resonanz, die ich im Workshop kennenlernte, setzen – wie in der Grafik dargestellt – bei drei aufeinander aufbauenden Ebenen an:

  • Persönliche Ebene: Die Veränderung des Denkens setzt voraus, dass sich die Beteiligten im Transformationsprogramm zunächst ihrer eigenen Grundannahmen und Überzeugungen bewusst werden, sowie bereit sind, ihre mentalen Modelle schonungslos zu hinterfragen.
  • Beziehungsebene: Der für die Resonanz so notwendigen Empathie steht im Berufsleben unser antrainiertes und in der Industriegesellschaft durchaus gewolltes Rollen- bzw. Silodenken entgegen. Um im Transformationsprozess gemeinsame Lösungen zu finden, muss es gelingen, diese tradierten Denkmuster abzulegen, Probleme aus der Perspektive anderer zu verstehen und so eine neue Ebene des Austauschs zu finden. Bei fibonacci & friends spricht man in diesem Zusammenhang auch von der Fähigkeit zum „hybriden Denken“ als eine Grundvoraussetzung für resonanzbasierte Führung und Zusammenarbeit.
  • Systemebene: Ziel der Resonanzarbeit auf persönlicher Ebene und in der Beziehung der Mitarbeiter zueinander ist es letztlich, ein System zu schaffen, in dem sich die Beteiligten als Teil eines „größeren Ganzen“ begreifen und quasi blind verstehen – ähnlich wie wir das heute bei Spitzenmannschaften im Mannschaftssport oder bei exzellenten Orchestern beobachten können. Tatsächlich – so erfuhr ich im Workshop – wird heute im Spitzensport oder in der Kultur bereits mit solchen Methoden gearbeitet.

Ohne Anschluss an die (Veränderungs-)Praxis verpufft die Wirkung

Wie sich Resonanz auf System- und Beziehungsebene anfühlt, wissen viele Mitarbeiter bereits aus ihrer Erfahrung nach gelungenen Team-Building-Events. Doch leider gehört zu den Erfahrungen im Nachgang solcher Veranstaltungen auch, dass deren Wirkung oft schon nach kurzer Zeit verpufft. Vor diesem Hintergrund darf die Veränderung des Denkens und das Herstellen von Resonanz nicht auf einzelne Workshops beschränkt bleiben. Sie sollte als integraler Bestandteil von Transformationsprozessen im Strategie-, IT-, HR- oder Controlling-Umfeld verstanden werden. So versteht sich fibonacci & friends auch nicht als klassische systemische Beratung, sondern als Strategie- und Organisations-Beratung, die das neue Denken als integralen Bestandteil der Beratungstätigkeit implementiert.

Kurzum: Die Veränderung des Denkens und die Veränderung der Dinge müssen ineinandergreifen, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten. Mehr noch: Die „Resonanzfähigkeit als Grundlage einer neuen Führungspraxis“ beschränkt sich nicht auf die Umsetzung dedizierter Transformationsprogramme, sondern hat zum Ziel, eine neue Qualität der Zusammenarbeit im Arbeitsalltag – der ja zunehmend von Veränderungen gekennzeichnet ist – zu schaffen.

Credo

Um den Wandel effektiv zu gestalten, reicht ein professionelles Change Management, das allein auf die „Veränderung der Dinge“ fokussiert, nicht aus. Wir müssen weiter vorn, bei der „Veränderung des Denkens“, ansetzen. Eine klare Vision und moderne Umgebungen für ein neues Arbeiten sind hierfür essenziell, aber noch nicht hinreichend. Um das Beharrungsvermögen von Organisationen aufzubrechen, ist eine neue Qualität der Zusammenarbeit, bei der sich die Mitwirkenden in Resonanz mit sich selbst und zueinander befinden, notwendig. Hierfür bedarf es einer Veränderung des Denkens. Damit aber ein neues Denken Fuß fassen und über die Halbwertszeit eines Team-Building-Events hinaus wirken kann, sollte dessen Aneignung in den Prozess zur Veränderung der Dinge integriert werden.

Der Autor

Andreas StiehlerAndreas Stiehler betreut in seiner Rolle als Principal Analyst Digital Enterprise Forschungsaktivitäten zu dem Thema „Digitale Transformation“, mit Fokus auf den Digital Workplace und verwandte Themen. Er ist verantwortlich für das Erstellen und Ausführen dedizierter Forschungs- und Beratungsprojekte in diesem Bereich. Zu seinen weiteren Aufgaben zählt die Weiterentwicklung der Content Marketing Services von PAC.

 

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Digitale Transformation

„Digitale Transformation? Das haben wir ja noch nie gemacht!“

Unternehmen in Deutschland binden ihre Mitarbeiter bei der Gestaltung der digitalen Transformation kaum ein. Dabei sei die Mehrheit der Beschäftigten von den positiven Impulsen der Digitalisierung überzeugt, geht aus einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts YouGov im Auftrag von Microsoft hervor. Unternehmen und Institutionen hätten die Bedeutung des digitalen Wandels durchaus erkannt, sagte Sabine Bendiek, Chefin von Microsoft Deutschland, bei der Vorstellung der Ergebnisse. „Doch sie stellen sich derzeit eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen.“ Dabei sei der Erfolg „immer auch eine Frage der Kultur„.

„Der menschliche Faktor ist der wichtigste in der ganzen Debatte um die digitale Transformation“, sagte Bendiek. „Die Menschen entscheiden, was in Zukunft auch tatsächlich funktioniert.“ Dabei unterschätzten Führungskräfte oft ihre Mitarbeiter, wenn es um deren Bereitschaft zur Digitalisierung gehe.

Wie die repräsentative Umfrage ergab, glauben 60 Prozent der Arbeitnehmer, dass die digitale Transformation die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens stärkt. Rund jeder Zweite ist davon überzeugt, dass sie auch zu mehr Spaß bei der Arbeit oder zu einem besseren Gleichgewicht von Arbeit und Freizeit führt. Allerdings fürchten ebenso viele Beschäftigte auch den Verlust des Arbeitsplatzes oder eine Veränderung ihrer Aufgaben.

„Wer die Digitalisierung erfolgreich gestalten will, muss alle Menschen mitnehmen“, sagte Bendiek. Es gelte, die positive Grundstimmung zu nutzen. Derzeit erlebten aber nur elf Prozent der Beschäftigten die Entwicklung als gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften. In der Umfrage gab nur jeder vierte Mitarbeiter an, dass er die Geschäftsführung oder den Vorstand als treibende Kraft der Transformation erlebe.

Die digitale Transformation sei nicht Aufgabe der IT-Abteilungen, sondern der Führungsetagen, bekräftigte auch Andreas Schierenbeck, Chef von ThyssenKrupp Elevator. „Dabei geht es um einen Kultur-Veränderungsprozess, der von der Führungsebene kommen muss.“ Gerade in Großunternehmen gebe es immer Leute, die etwas behindern – frei nach dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Der deutsche Spezialist für Aufzüge sieht sich in einer traditionell als sehr konservativen Industriesparte als Vorreiter der digitalen Transformation. In einem Projekt habe das Unternehmen erfolgreich die intelligente Wartungs-Lösung für Aufzüge «Max» entwickelt. Dabei hätten rund Mitarbeiter aus allen Gewerken weltweit zusammengearbeitet. Ein solches Projekt müsse alle Ebenen adressieren, selbstverständlich auch Servicetechniker, sagte Schierenbeck.

Inzwischen seien 41.000 Kunden weltweit mit «Max» verbunden, einem intelligenten Wartungssystem für Aufzüge. Das System erhält in Echtzeit die Betriebsdaten aus der Steuereinheit des Aufzugs, die dann maschinell in der Cloud ausgewertet werden. Damit habe man die Ausfallsicherheit um rund 50 Prozent erhöhen können, sagte Schierenbeck.

 

Dieser Artikel stand so schon auf dem Xing Spielraum.

Wirtschaft Digital

Digital Workplace

Der Weg zum „Digital Workplace“ (2): Bis alle Silos fallen

Der „Digital Workspace“, so zeigte der erste Teil der Analyse, ist mehr als nur die Akkumulation digitaler Technologien am Arbeitsplatz.  Die neue Vielfalt muss kontrolliert und vor diesem Hintergrund neue Wege bei  Design, Management, Betrieb und Support der Arbeitsumgebungen beschritten werden. Die IT-Manager – so lässt sich erahnen – stehen bei diesem Thema immensen Herausforderungen gegenüber.

Der Digital Workplace ist nicht allein Sache der IT

Aber: Betrifft die Entwicklung des digitalen Workplace nur die IT-Manager?!

Tatsächlich betrachteten wir bis vor einigen Jahren Modernisierung der Arbeitsumgebungen noch als reine IT-Angelegenheit. Diese Einschätzung hat sich jedoch im Zuge des digitalen Wandels deutlich verändert. Denn angesichts des immer aggressiveren Wettbewerbs um die kreativen Köpfe rückt die Optimierung der Employee Expierence immer stärker in den Fokus der Workplace-Modernisierung – und dies nicht nur bei den IT-, sondern auch bei HR- und Facility-Management-Verantwortlichen.

Hinzu kommt, dass sich IT-Umgebung, räumliche Infrastruktur und Organisation bei der Einlösung dieses Ziels gegenseitig beeinflussen. So werden beispielsweise die schicksten mobilen Endgeräte oder die modernsten Arbeitsplatzanwendungen kaum zu Freudensprüngen bei den Mitarbeitern führen, wenn das Umfeld deren effektive Nutzung behindert.

Wie „Platforms, Places & People“ bei der Optimierung der Employee Experience genau zusammenspielen, wird im Beitrag „Räume für die neue Arbeit“ ausführlich diskutiert.

Kurzum: Wer bei der Gestaltung des „Digital Workplace“ eine Optimierung der Employee Experience anstrebt – und dies sind laut PAC-Studie ca. drei Viertel der Unternehmen in Europa – kann das Thema nicht isoliert als reine IT-Angelegenheit betrachten. Dieses Ziel lässt sich letztlich nur im Rahmen eines abteilungsübergreifenden Transformationsprogramms – mit dem Digital Workplace als integralem Bestandteil – erfolgreich einlösen.

Mehr noch: Die Umsetzung von Digital-Workplace-Initiativen muss auf den Prüfstand. Denn bei der Optimierung der Employee Experience sind wir alle noch Lernende. In diesem noch unbekannten Terrain kann man sich nur schrittweise vortasten – ausprobieren, kontinuierlich lernen und nachjustieren. Klassische Change- oder Projektmanagement-Ansätze gelangen hier an ihre Grenzen, agile Ansätze sind gefragt.

Die Steuerung solcher Initiativen – so lernte ich in Gesprächen mit Verantwortlichen aus Vorreiterunternehmen (siehe u.a. hier) – gelingt wiederum am besten über ein unternehmensweites Netzwerk, in das Mitarbeiter und Manager aus verschiedenen Abteilungen aktiv eingebunden sind. Es braucht nicht viel Fantasie, um zu mutmaßen, dass die Koordination eines solchen Netzwerkes und die Gewährleistung einer effizienten Zusammenarbeit in diesem Rahmen immense Herausforderungen birgt.

Eine Optimierung der Employee Experience gelingt auch im Mittelstand

Die Optimierung der Employee Experience ist aber auch kein Hexenwerk. Anstatt gleich den ganz großen Wurf zu wagen, kann man den Wandel auch pragmatisch und in kleineren Schritten angehen. So diskutierte ich vor wenigen Wochen mit Verantwortlichen des IT-Dienstleisters Damovo, wie sich die „Employee Experience“ bei der Umsetzung von UCC-Projekten in mittelständischen Unternehmen verbessern lässt.

Wir identifizierten dabei konkrete Handlungsfelder, die sich auch ohne umfassende Change-Programme adressieren lassen, wie bspw.:

  • ein erweitertes Scoping der Projekte: von der Implementierung von UCC-Plattformen hin zur Optimierung von Prozessen und Etablierung neuer Arbeitsstile
  • eine kontinuierliche Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, die für das Finetuning von Infrastruktur und Trainingsmaßnahmen essenziell ist
  • die Neugestaltung der Beziehungen zu den Dienstleistern, die bei entsprechenden Anreizen und direkten Austauschmöglichkeiten mit den Mitarbeitern effektiver zur Verbesserung der Employee Experience beitragen könnten.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen erfordert von den Verantwortlichen vor allem Willen – gepaart mit Kreativität, Mut und dem sprichwörtlich langen Atem.

Workplace-Modernisierung muss auf die strategische Agenda

Klar ist allerdings auch:  Die Verbesserung der Employee Experience muss strategisch gewollt sein. Ohne die Unterstützung des Top-Managements – so die Essenz aus der Diskussion – kann der Wandel, der mit so vielen Unwägbarkeiten verbunden ist, nicht gelingen.

Ein Abwarten – bis der Vorstand irgendwann zur Einsicht gelangt – ist jedoch nicht zielführend. Denn die Herausforderungen, mit denen IT-, HR- oder Facility Management-Verantwortliche heute im Workplace-Umfeld konfrontiert sind, dürften in der Zwischenzeit eher noch zunehmen. Besser wäre es, sich Verbündete zu suchen und aktiv die Initiative zu bewerben.

Die Initiatoren verfügen dabei durchaus über gute Argumente. Denn wer als Unternehmen Digital Excellence anstrebt (und welches Unternehmen tut dies heute nicht?), braucht neben „smarten“ Kundenservices und Geschäftsprozessen auch und insbesondere „smarte“ Mitarbeiter. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die aber allzu oft und viel zu lange ignoriert wurde. Mit spürbaren Folgen: Nicht umsonst gilt der Mangel an Fachkräften heute in vielen Unternehmen als die größte Wachstumsbremse.

Es lohnt sich also, bei der Einwerbung der Mittel auf die strategische Karte zu setzen – ausgehend von Fragen wie: Wie können die kreativen Köpfe im Unternehmen gehalten und vielversprechende Talente hinzugewonnen werden? In welchem Umfeld können die Mitarbeiter ihre Kreativität einbringen, wie kann deren Performance gesteigert werden? Welche Unterstützung benötigen die Mitarbeiter, um ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln?

Dass mit modernen Infrastruktur- und Raumkonzepten im Zuge der Transformation auch Kosten gespart werden können, ist ein wichtiger Nebeneffekt. Er sollte als solcher benannt werden, aber nicht im Zentrum stehen. Denn wenn die Hauptmotivation primär aus dem Einsparen von Kosten besteht und die Initiative vom Top-Management nur als dementsprechende Maßnahme begriffen und unterstützt wird, bleibt letztlich das eigentliche Ziel – die Verbesserung der Employee Experience – auf der Strecke.

Credo: Hochkonjunktur für Gestalter mit Weitblick

Die Etablierung des Digital Workplace mit dem Ziel, die Employee Experience zu optimieren, stellt die Verantwortlichen heute vor eine wahrlich komplexe, aber ebenso reizvolle Aufgabe. Um diese erfolgreich zu meistern, sind die IT-, HR- und Facility-Manager gefordert, sich von reinen Erfüllungsgehilfen zu gefragten Strategen zu entwickeln. Wer möchte das nicht?! Noch schöner, weil dankbar: Die ehemaligen Personal- und Infrastruktur-Verwalter erhalten dadurch die Chance, sich vom viel kritisierten „Buhmann“ zum Anwalt der Mitarbeiter aufzuschwingen.

Um diese Chance zu nutzen, müssen die Verantwortlichen jedoch die Initiative ergreifen und sich vom herkömmlichen Denken in Technologie-, Abteilungs- und Bereichs-Silos lösen. Die in der zweiteiligen Artikelserie skizzierte Entwicklung des Themas verdeutlicht dies: Mit jedem Entwicklungsschritt – von UCC über den Digital Workplace bis hin zur Optimierung der Employee Experience und Digital Excellence – nimmt der Einfluss der Workplace-Modernisierung auf die Performance der Unternehmen zu. Zugleich sind die Verantwortlichen mit jedem Schritt gefordert, ein Stück weiter über den Tellerrand bzu licken, neue Themen zu erschließen und Koalitionen zu schmieden.

Und das Beste noch zum Schluss: Anders als noch vor 20 Jahren haben es die Workplace-Manager heute selbst in der Hand, ob sie diesen Wandel als Getriebene oder Gestalter begleiten. Ich wüsste, wofür ich mich entscheiden würde.

In eigener Sache: PAC startet ein neues Studienprojekt zum Thema „Employee Experience im Fokus von Digital-Workspace-Initiativen“, in dessen Rahmen IT-, HR- und Facility-Manager europaweit befragt werden. Wir laden Sie herzlich ein, die Initiative als Studienteilnehmer oder Sponsor zu unterstützen. Mehr Informationen dazu finden Sie hier.

Der Autor

Andreas StiehlerAndreas Stiehler betreut in seiner Rolle als Principal Analyst Digital Enterprise Forschungsaktivitäten zu dem Thema „Digitale Transformation“, mit Fokus auf den Digital Workplace und verwandte Themen. Er ist verantwortlich für das Erstellen und Ausführen dedizierter Forschungs- und Beratungsprojekte in diesem Bereich. Zu seinen weiteren Aufgaben zählt die Weiterentwicklung der Content Marketing Services von PAC.

 

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Digital Workplace

Der Weg zum „Digital Workplace“ (1): Vielfalt ohne Chaos

Problemlösung bei umgekehrten Vorzeichen gesucht

Seit dem Beginn meiner Laufbahn als Analyst, also seit nunmehr fast zwanzig Jahren, beschäftige ich mich mit der Modernisierung von Arbeitsumgebungen. Und seither wird die immer gleiche Frage aufgeworfen und diskutiert: Wie lässt sich aus der zunehmenden Vielfalt an Technologien und Services eine vernünftige Lösung kreieren, die den Anforderungen des Business und der IT in ausreichendem Maße Rechnung trägt?

Bis zur Jahrtausendwende – als die technische Entwicklung noch vergleichsweise langsam voranschritt, ein Großteil der Arbeitstätigkeiten über Prozesse abgebildet werden konnte und die Masse der Mitarbeiter als austauschbar galt – war die Antwort darauf vergleichsweise einfach. Die Parole lautete: standardisierte Arbeitsumgebungen (PC, Telefon, Word-Paket, E-Mail, Kalender) ohne Schnickschnack und mit klar definierten Services. Der auch heute noch verbreitete Wunsch vieler IT-Verantwortlicher, angesichts der wachsenden Vielfalt endlich mal wieder „für klar Schiff zu sorgen„, ist vor diesem Hintergrund nur allzu verständlich.

Doch die Zeiten haben sich geändert:  Im Monats-, ja fast im Wochenrhythmus, kommen neue Technologien auf den Markt. Und der Anteil der Wissensarbeit – also komplexer Problemstellungen, für die es keine vordefinierten Prozesse gibt – nimmt immer weiter zu. Davon betroffen sind nicht nur die klassischen Wissensarbeiter, sondern nahezu alle Berufsgruppen – vom Office Manager bis zum Vertriebsmitarbeiter vor Ort. In der Folge steigt der Bedarf an modernen Technologien zum Austausch von Ideen und Wissen – ebenso wie die Abhängigkeit der Unternehmen von der Performance der einzelnen Mitarbeiter.

Sprich: Die Vorzeichen haben sich verkehrt. Denn kein Unternehmen kann es sich heute leisten, die kreativen Köpfe vor den Kopf zu stoßen. Die Mitarbeiter brauchen moderne, auf sie zugeschnittene Technologien, um in dem zunehmend agilen und wissensintensiven Geschäftsumfeld zu bestehen. Und sie haben die Macht, ihre Forderungen auch durchzusetzen. Vor diesem Hintergrund ist es nur allzu verständlich, dass sich die IT zunehmend an der Zufriedenheit der Mitarbeiter oder neudeutsch „Employee Experience“ messen lassen muss.

Vielfalt ja, aber in einem kontrollierten Rahmen!

Viele IT-Workspace-Verantwortliche agierten angesichts dieser Entwicklung zuletzt nur noch als Getriebene. Fieberhaft wurde in neue Geräte und Anwendungen investiert, um den Forderungen des Business bzw. der Mitarbeiter nachzukommen. Doch damit verbunden stiegen auch die Kosten für das Management der Infrastruktur und entstanden neue Sicherheitsrisiken. Was also tun? Klar scheint: Ein Zurück zum einheitlichen Standard ist keine Alternative. Die zunehmende Vielfalt allerdings führt – wenn ihr nicht begegnet wird – zum Chaos. Das Schlagwort „Managed Diversity“ rückte fortan in den Fokus und bestimmt bis heute unsere Sicht als Analystenhaus auf den „Digital Workplace“.

Dabei richtete sich das Augenmerk zunächst auf das Thema Unified Communication & Collaboration (UCC) – also die nahtlose Integration der zunehmenden Anzahl an Workplace-Technologien, um ein effektives (Zusammen-)Arbeiten zu gewährleisten. Und zu Recht steht dieses Thema bis heute weit oben auf der Digital-Workplace-Agenda vieler Unternehmen. Denn nicht nur die IT, auch die Mitarbeiter fühlen sich von der neuen Vielfalt überfordert.

Digital Workplace erfordert ganzheitlichen Angang und Paradigmenwechsel

Allerdings müssen die neuen Anwendungen und Geräte nicht als bedienfreundliche Lösung integriert, sondern auch betrieben, administriert und abgesichert sowie die Mitarbeiter bei deren Nutzung unterstützt werden. Und all diese Disziplinen bedingen sich gegenseitig. Kurzum: Der „Digital Workspace“ – so unsere aktuelle Definition – erfordert ein ganzheitliches Design- und Service-Konzept, in dessen Rahmen neue Wege beim Design ebenso wie bei Ausstattung, Betrieb, Support und Management beschritten werden.

Ausgehend von dieser erweiterten Perspektive diskutierten wir in den letzten Monaten intensiv über rollenbasierte Ausstattungs- und Support-Konzepte, Möglichkeiten der Cloud-Migration, moderne web-basierte Support-Modelle oder Unified End Point Management als Brücke zwischen klassischem und mobilem Management der Infrastruktur. Unsere Studie „Digital Workplace in Europe“ (2017), in deren Rahmen mehr als 250 Workspace-Manager in Deutschland, Frankreich und Großbritannien befragt wurden, unterstreicht den immensen Investitionsbedarf in all diesen Bereichen.

Credo

Der Digital Workplace – so zeigt die Diskussion – erfordert mehr als die Akkumulation digitaler Technologien am Arbeitsplatz. Denn ein Chaos dient weder der Mitarbeiterzufriedenheit noch Sicherheit und Effizienz. Um die zunehmende Vielfalt vernünftig zu managen, ist ein strategischer Angang notwendig – ein ganzheitliches Design- und Service-Konzept, das Integration, Betrieb, Management und Support der neuen Technologien gleichermaßen adressiert.

Weiterhin sind neue Wege und der Einsatz digitaler Technologien bei Management, Betrieb und Support notwendig, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern sowie gleichzeitig ein hohes Maß an Effizienz und Sicherheit zu gewährleisten. Dies erklärt auch die vielfältigen Themen, die heute im Zusammenhang mit dem Digital Workplace diskutiert werden. Übrigens: Die ohnehin schon beträchtliche Liste an Transformations-Themen dürfte sich in den nächsten Monaten noch einmal deutlich erweitern. So rücken mit zunehmender Reife der künstlichen Intelligenz die Automatisierung von Service-Prozessen, der Einsatz von Bots oder die Umsetzung von Predictive-Maintenance-Konzepten immer stärker in den Fokus.

Ausblick

Den IT-(Workplace-)Verantwortlichen dürfte es also in naher Zukunft nicht langweilig werden. Dennoch lohnt es sich, an dieser Stelle noch einmal innezuhalten. Denn bislang unterstellten wir, dass der „Digital Workplace“ ein reines IT-Thema ist bzw. dass sich die Aktivitäten der IT in diesem Feld isolieren lassen. Tatsächlich aber ist die Modernisierung von Arbeitsumgebungen längst nicht mehr nur Sache der IT – HR und Facility Management arbeiten heute ebenso daran. Und alle Akteure verfolgen ein gemeinsames Ziel: die Optimierung der „Employee Experience“.

Welche Herausforderungen die Verbesserung der „Employee Experience“ als Kernziel bei der Gestaltung des „Digital Workplace“ birgt und wie diese gemeistert werden können, ist der Schwerpunkt des zweiten Teils dieser Artikelreihe.

Der Autor

 Andreas Stiehler betreut in seiner Rolle als Principal Analyst Digital Enterprise Forschungsaktivitäten zu dem Thema „Digitale Transformation“, mit Fokus auf den Digital Workplace und verwandte Themen. Er ist verantwortlich für das Erstellen und Ausführen dedizierter Forschungs- und Beratungsprojekte in diesem Bereich. Zu seinen weiteren Aufgaben zählt die Weiterentwicklung der Content Marketing Services von PAC.

 

 

 

Quelle: https://digitales-wirtschaftswunder.de/der-weg-zum-digital-workplace-2-bis-alle-silos-fallen/

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